前言

随着AI、大数据、5G等新一代数字化技术体系逐渐成熟，中国社会也开始逐步数字化转型。社会要转型，意味着作为其有机组成部分的企业及其他组织都要进行数字化转型以跟上社会发展脚步，以免被时代所淘汰。

转型，以利驱之，以制变之。

为什么要数字化转型?

虽然前言里说了数字化转型是历史趋势，不跟上就会被淘汰。但是这个命题太大，普通人可能很难理解。如果放在企业或者个人身上，就是数字化转型本身会降本增效提升效率，而效率提升自然会优胜劣汰效率低的不转型者。

举一个简单例子，在数字化转型前，大集团在各地分部都要设立专门的财务部门，至不济也要有人兼任财务职责，确保财务工作有序可控。在数字化转型后，集团所有开支涉及的财务事务(发票、合同等)都可以在事务发生时直接录入数字化财务系统，自动完成财务的录入、输出、统计、分析、跟踪等财务工作。而这些工作原本是需要财务线和其他业务线协同配合才能完成的。数字化后财务效率提升，既因此提升了资金周转率，降低了资金成本，也同时降低了其他业务条线工作成本，提升了集团整体工作效率，仅仅财务工作数字化就可以显著提升集团整体效率而降低整体工作成本。

从上述案例来看，数字化转型本身会提升企业效率，并降低企业成本。那么也就意味着在其他条件不变情况下，完成数字化转型的企业相较没有完成数字化转型同行业企业具有了更强的竞争优势，优胜劣汰也就是自然而然的。

什么是数字化转型?

如果说数字化转型可以降本增效为我们带来竞争优势，那么我们下一步就要弄清楚数字化转型是什么?明白了数字化转型是什么，才能知道数字化转型该往哪走。

数字化转型本质是用AI替代人类来做重复性工作，从而解放人类去做需要更多主观能动性工作。

数字化降本增效秘诀其实也就在上边定义里。

一，相比于人类，AI可以更高效处理重复性工作。

第一，相比人类AI可以处理无限多重复性工作，仅需要一次性设备购置成本和较低的设备维持成本(云化后更可弹性付费使用)。而人类比AI会多出薪酬成本、管理成本且在重复性工作中人类效率也一定低于机器AI。

第二，AI间信息传输更为高效。从信息论角度来看，当人脑中信息转为语言或文字输出到外界时，因为经历了转换必然有信息损失，传递层级越多则信息损失率越高。我们小时候玩过传话游戏就是一个典型案例，故事开始时观测哈雷彗星的命令到最后变成了哈雷将军开彗星牌汽车来视察。而AI间数据传输因为是用统一数据标准来记录和输送，本身不会出现信息损失。

第三，信息损失率会影响管理效率，缩小管理边界。以中国建筑为例，在数字化转型前集团管理层管理边界只能到下一级的局级管理层(即中建X局)和一些重大项目上，再想往下管理因为管理效率有限，必然会出现管不过来的情况。当集团整体完成数字化转型后，集团管理层可以直接关注到任何一个建筑项目的实时信息变动，并及时对项目异常信息作出处理意见，管理效率大大提升，管理边界得到极大拓展。而在层级管理中管理边界的拓展本身就意味着管理效率极大提升。

二，解放人类去做需要更多主观能动性工作。

我们知道谁来都能做的重复性工作本身是低价值，就像流水线上员工永远不会有高工资一样。因为标准化后的重复性工作本身只附加了极少量的人类劳动价值，附加劳动价值低也就意味着工作价值本身很低，低工资也就是自然而然的。

除了标准化重复性工作之外，更多工作是需要我们人类针对各种现实的不确定，来发挥主观能动性进行灵活处理。比如，医疗上疑难杂症的处理，会计工作中不同会计管理工作的利益取舍问题，管理工作中根据实际工作变化进行灵活高效的管理决策等。

因为这些工作本身是要处理不确定性的，而不确定性本身意味着工作不能被标准化，只能由人发挥主观能动性来灵活处理。既然需要人发挥主观能动性来处理，必然有人处理效果好，有人处理效果差，这效果差异背后实际上是不同人对同类工作赋予了不同的劳动价值，这些劳动价值的不同本身也意味着工作价值的高低。

对于安排同一个人去做标准化重复性工作和做非标不确定性工作，必然是后者能给企业带来更大价值。只要这种换岗带来的成本提升低于其工作价值提升，就会为企业带来更高的价值，也就是我们常说提升单人工作产值。

从上面分析来看，我们明白了数字化本质是什么，也明白了为什么数字化本身会降本增效，下面问题就是我们该如何进行数字化转型。

数字化转型之思想准备

因为数字化转型是整个企业转型，需要企业每一个人都要向数字化转型方向去努力。所以数字化转型第一步就是统一思想，明白企业数字化转型是为了降本增效，对于股东来说这意味企业效益提升，对管理层来说这意味着管理效率和管理边界的提升，对于基层员工这意味着工资收益提升。只有在企业层面统一了整体思想，才有可能做好数字化转型工作。

因为数字化转型本身不是采购一套设备，更换一下组织架构就能做好东西。数字化转型是将企业原来工作流程的各个方面全部进行数字化转型，这就意味着必须动员全体员工来积极参与数字化转型工作。如果不能动员全体员工参与数字化转型工作，只是由某个领导小组或转型机构来做数字化转型工作。一是会出现转型工作阻力大大增加，导致数字化转型失败。二是会出现转型工作不全面不到位，企业中已转型和未转型工作冲突，导致工作撕裂反而影响了企业降本增效工作推进。

所以在数字化转型工作前必须要做到思想认识统一，即转型方向统一，转型原则统一、利益立场统一、协调机制统一。

数字化转型之机制转型

机制转型主要分为两部分：利益机制转型和组织机制转型。当然这两个机制在某种程度上是一为二，二为一的关系。

因为数字化转型本质是用AI替代人类来做重复性工作，解放人类去做需要更多主观能动性工作。这也就意味着转型后从最基层工作开始就已经是需要面对不确定性，来发挥主观能动性作出灵活处理的工作了。

既然是需要发挥主观能动性对工作内容做灵活处理，则全公司必然需要一个统一工作处理原则，来确保企业内所有人工作方向的一致性。否则甲员工认为营收比盈利重要，在工作中以牺牲盈利换取营收，乙员工认为盈利比营收重要，在工作中牺牲营收换取盈利，而两者工作处理冲突就会导致企业既损失了营收又损失了盈利。这只是大方面举例，在日常工作中必然有更多更细致的利益冲突需要员工在一个统一原则下进行处理。

如果要定一个统一处理原则只能是企业利益最大化，但是仅有这个原则在实际工作中必然无法落地。就像我们上面举例一样，甲员工认为牺牲盈利是企业利益最大化，乙员工认为牺牲营收是企业最大化，最后反而造成工作冲突导致企业利益受损。那么为什么在同一原则下还会出现这种工作冲突呢?

主要有两个原因：1，信息获取差异。2，缺乏统一价值观指引工作细节。

在数字化转型前，企业基层员工只能获取到自己工作相关信息，很难获取到同部门其他人工作相关信息，乃至于其他部门工作任务相关信息。这就导致在主观处理不确定性事务时，只能根据自己已知的片面工作任务信息来处理，而不同部门员工已知工作任务信息不同就会导致处理工作冲突。

举个简单例子双11手机大促，在不同渠道(官网、天猫、京东、苏宁、线下等)活动规则不一样，往往会出现优惠信息打架的情况，特别是在不同渠道争排名或销售数据时，就会出现同一企业不同渠道竞相杀价，导致企业在大促期间出现自相残杀而营收利润双输局面。

在数字化前的传统机制下，这种跨员工/部门协调往往是由两者的共同领导来统一协调，但是因为共同领导时间有限，只能协调重大或核心利益冲突，更细一级利益冲突只能放任自流，确保企业不出大错。但是这种协调工作因为协调内容有限，在实际过程中还会出现很多明显的工作冲突。比如线下渠道在某地投巨资集中进行品牌形象活动，但是在活动关键时刻，线上渠道放出相冲突的活动信息导致品牌活动功亏一篑，巨额活动支出被直接浪费，就是很常见的现象。一般人口中的所谓的公司“猪队友”或“敌在**部门”就是这一情况的生动体现。

在数字化转型后因为基层员工需要处理更多主观能动性工作而非重复性工作，就必然导致这种工作冲突成倍增加，如果没有统一协调处理就会导致工作冲突成本成倍增加，导致数字化转型失败。

在之前讲原因时候我们讲了导致这一冲突主要有两个原因，信息获取差异和缺乏统一价值观指引工作细节。那么我们要解决这一工作冲突就必须解决这两个问题。

解决信息获取差异的方法是让每个员工都获取本公司更全面的内外信息，也就是说让每个员工都能看同部门其他员工和其他部门员工的实时工作内容，这样每个员工在推进自己手中工作时都可以发现自己要做的工作处理决定是否会和本部门其他员工工作冲突，或者和其他部门员工的工作内容相冲突。因为可以实时看到其他员工的工作内容，这样发现工作冲突后就可以发起工作协调，来解决并减少这种工作冲突。从而极大的降低公司工作冲突成本。

那么员工可以看到其他员工实时工作信息并主动发起工作协调，需要什么样的客观条件呢?

一，公司员工工作内容数字化，打破数字孤岛、工作壁垒，确保每一个员工都能看到能看到绝大多数工作信息，从而有从公司全局角度考虑工作取舍的信息基础。

二，跨部门跨层级信息协调机制。在传统组织架构下，任意两部门之间做工作协调都要逐级上升到共同领导层级才能进行协调。这这种组织机制下，如果协调销售和售后间一个很小的工作冲突也要上升到公司领导层来处理，则必然会因工作量爆炸而导致组织崩溃。如果要降低这种因小问题就上升到最高层级来协调矛盾的情况，就需要在组织基层打造跨部门跨层级协调机制。从实践经验来看，能横跨所有部门形成多对多跨层级协调的工作机制较为合适，且纵向跨越层级一般不低于三级。

解决了基层员工能不能发挥主观能动性处理工作冲突客观条件后，要面临问题是如何鼓励员工积极处理这种工作冲突?以及在工作冲突中如何以公司利益最大化立场来统一处理问题?

在面临工作冲突需要协调时，基层员工可以发起工作协调来处理这种冲突，也可以不发起工作协调来处理冲突(就当自己没看到)，毕竟发起协调就意味着自己给自己增加工作量，那么如何鼓励员工主动发起工作协调来处理工作冲突呢?

三点：1，利益机制保障，要建立员工利益和企业利益的直接挂钩利益机制，确保员工明白公司损失会直接传导影响个人损失，公司受益也会直接传导影响个人受益。

2，权责利一致原则，确保工作冲突处理人权利、责任、利益和工作冲突相匹配匹配，避免权利、责任、利益不匹配导致利益冲突影响协调工作。有合适的工作内容上升下放机制及匹配的权责利传导机制。

3，容忍限度范围内失败。因为基层工作变成了需要面对不确定性的主观处理工作，则必然有一定的失败概率和工作损失。对于工作范围内的合理失败和工作损失，公司要有合适的容纳和激励机制，确保基层员工能积极面对、处理工作损失，并主动优化自身工作内容。

合适的利益机制让员工可以发起工作协调来处理工作冲突，但是在工作冲突处理过程中必然涉及到不同员工/部门间利益取舍问题，如何有效保障这种利益取舍是符合公司整体利益则需要由统一价值观来引导梳理。

数字化转型之突破口

任何转型工作的开始都不能直接进行整体转型，这属于休克式公司转型，很难有好的转型结果，反而转型失败概率很高。合适的转型方式是先找到合适的转型突破口，在突破口做出合适的转型成果后，再逐步推开转型工作，用利益驱动转型，用成果指引转型，这样才能有较好的转型成功概率。

从实践经验来看，企业转型突破口一般有两个选择：大数据积累较为充分的部门、利益矛盾冲突最突出的部门。

大数据积累较为充分的部门适合成为突破口，是因为数字化转型本身是要把工作内容转为大数据，然后由AI处理来降本增效。这种情况下大数据累积较为充分部门因为本身数据积累较好，不需要从头做数据积累工作，可以直接尝试AI来降本增效，转型成本小则转型阻力也会较小。

利益矛盾冲突最突出部门适合成为突破口，是因为这种部门本身利益矛盾冲突突出，而突出的利益矛盾本身意味着较大转型获利空间，转型后整体转型收益较好，可以较好的展示转型成果和指引后续转型。

至于在公司实际工作中该选取那个做突破口则需要根据自身情况，因地制宜做出不同选择。

数字化转型之工作方法

在选好突破口开始转型工作前，我们要选择好合适的工作方法。因为数字化转型工作本身会调整工作原有利益分配格局，带来大量利益冲突，而这些利益冲突必然会成为转型阻力。为了降低转型阻力增加转型成功概率，在突破口的转型工作上我们必然要选择转型成本最小转型获益最大的方式。

但是因为在没有开始转型工作前，很难设计出出完美的转型阻力小且转型利益大的工作方法，只能以试错方式来优选出合适的工作方法。这里可以借鉴IT行业最小可行产品(Minimum Viable Product，简称MVP)理论，以较低成本反复试错后迭代出合适的转型工作方法后，再考虑逐步推开问题。

因为数字化转型本身是用AI来处理数字化重复性工作，而AI诞生的基础又是大数据，所以无论转型如何推进，工作信息数据化工作一定是要做在最前面，因为这是一切基础。

AI本身是算法组合，其能处理重复性工作的本质是把我们日常重复性工作所需经验转换为算法组合固定下来，所以其能处理重复性工作。也就是说AI处理重复性工作理论是把实际工作内容转换为数据，把人的工作经验转换为算法组合，最终用算法组合处理工作数据，再用数据驱动实际工作完成。

我们现有工作流程、工作内容是按照人类工作习惯来设立的，必然不适合于直接照搬到AI工作上。因为即使人类眼中的重复性工作中其实也会需要一定主观能动性来处理不确定性(否则就直接机械化了)，比如零件小瑕疵如何在装配中以合适方式解决的问题。因为AI本身是算法组合只能处理确定性工作，而确定性工作里只要有一点不确定性需要主观判断处理，则这份工作就无法AI化处理。这就要求我们在重复性工作的AI化过程中，尽量将工作内容、工作流程标准化来消除不确定性，或者将无法标准化的工作从原有工作流程/内容中拆分出来由人类集中处理。也就是说数字化转型本身要求我们将非标工作标准化，以适应AI处理。

在企业初步完成数字化转型后，并不意味着数字化转型工作的结束，而是进一步提升企业效率开始。过去我们提升企业效率是依靠人的经验来通过优化工作流程、工作内容来解决。但是在数字化后实际上是由AI来处理日常工作，这时我们要提升工作效率就是要优化AI的算法组合。优化算法组合一般有三个思路，一是将现实中优秀经验转换为算法组合，二是在构建初步算法组合后通过调参或增加数据量的方式来优化算法组合，三是从纯数学角度，对已构建算法组合进行理论优化，并进一步匹配实际工作。

结语

数字化转型本身既是工作转型，也是利益转型，更是思想转型。如何在转型工作提升转型利益，用转型利益推动思想转型，用转型思想来引领工作转型，形成一个正向改革循环是所有数字化转型工作都要面对的大命题。

（来源：修外求内）